L’industrie nord-américaine a été largement protégée des premiers chocs de la baisse des prix du pétrole et du gaz, grâce à des contrats à long terme avec des clauses d’achat ou de paiement ou d’engagement de volume minimum qui garantissaient les paiements quels que soient les volumes. Mais maintenant, alors que les prix se stabilisent et que le secteur de l’énergie s’adapte, les effets généraux des prix bas commencent enfin à se faire sentir à mi-parcours – et ils devraient continuer à se faire sentir au cours des prochaines années.
Plusieurs tendances positives sont en cours. L’activité de forage est en hausse, générant une demande de nouvelles infrastructures dans certains bassins ; les exportations de gaz naturel liquéfié (GNL) des États-Unis commencent à décoller ; et plus de gaz va au Mexique et aux entreprises industrielles aux États-Unis.
Cependant, il y a des signes inquiétants que midstream est en difficulté. Les dépenses en capital des 11 plus grandes entreprises intermédiaires ont chuté d’environ 15 %, passant de 34 milliards de dollars en 2014 à 29 milliards de dollars en 2016, et la tendance se poursuit en 2017. Dans un autre indicateur, l’indice Alerian MLP, un indicateur de l’industrie intermédiaire, a sous-performé. le S&P 500 sur des périodes d’un, trois et cinq ans.
Nos conversations avec des cadres intermédiaires indiquent que leurs plus grandes préoccupations portent sur trois tendances qui perturbent le secteur et exercent une pression sur les rendements.
Actifs échoués. L’évolution de l’économie du bassin et la persistance des prix bas du pétrole et du gaz ont laissé certains actifs qui étaient autrefois rentables ne plus être dans la monnaie.
Contrats favorables à échéance. Les contrats signés lors du boom des pipelines de la fin des années 2000 doivent être renouvelés.
Capitaux excédentaires, y compris de capital-investissement. Plus d’argent court après moins d’accords. Un afflux d’investissements gérés par les PE a changé la donne, en particulier dans la partie collecte et traitement (G&P) de l’industrie, car ces entreprises acceptent des conditions contractuelles plus agressives que les entreprises intermédiaires en place.
Tout cela rend plus difficile la réalisation des fondamentaux de la création de valeur intermédiaire : la croissance, la couverture de la distribution et la solidité du bilan. Cependant, comme pour toute période d’incertitude, les cadres intermédiaires peuvent se frayer un chemin à travers ces temps difficiles en identifiant un ensemble de scénarios plausibles par rapport auxquels ils peuvent tester la résilience de leurs portefeuilles. Ces scénarios devraient également aider les entreprises intermédiaires à planifier plus loin dans l’avenir et leur permettre d’acquérir une compréhension claire des structures de coûts qu’elles devront adopter pour prospérer. (Pour en savoir plus sur la planification de scénarios, consultez le Bain Brief Energy Management in the Age of Disruptions.)
L’évolution de la dynamique de l’industrie
Les effets à long terme de l’effondrement des prix du pétrole et du gaz continuent de se manifester de plusieurs façons. Voici un examen plus approfondi des trois qui exercent une pression particulière sur le milieu du parcours.
Actifs échoués. À mesure que les prix du pétrole augmentaient, le nombre de plates-formes a diminué d’environ la moitié de janvier 2014 à juin 2017. Les baisses ont été importantes dans certains bassins (le Bakken, le Mississippien et le Granite Wash), tandis que d’autres ont rebondi rapidement (le Permien, la région Scoop/Stack, 1 et Marcellus et Utique). Ce déplacement de la courbe d’offre a laissé des actifs autrefois attrayants bloqués dans des positions non rentables. Le forage s’est, bien entendu, concentré sur les zones idéales qui peuvent livrer même à des prix plus bas pour le pétrole et le gaz.
Les recherches de Bain sur l’économie des marchés de l’énergie définissent des scénarios plausibles pour les marchés de l’énergie jusqu’en 2030 et identifient plusieurs opportunités intermédiaires intéressantes (voir Figure 1).
La croissance rapide de la production de liquides dans le Permien et Scoop/Stack pourrait produire d’importants gaz associés, jusqu’à 11 milliards de pieds cubes par jour (Bcf/j) (environ le double) selon le scénario.
En conséquence, la plupart des autres bassins non conventionnels, y compris le Barnett, Fayetteville, une grande partie des Rocheuses et d’autres, pourraient diminuer jusqu’à 50 %.
Le gaz associé du Permien a tendance à contenir des liquides de gaz naturel (LGN), comme l’éthane. Avec l’essor de la demande des usines pétrochimiques et des exportations, les opérateurs intermédiaires seront fortement incités à connecter cette nouvelle source d’approvisionnement aux nouvelles sources de demande.
Les bénéfices sont sous pression alors que les contrats favorables signés pendant le boom des pipelines arrivent à échéance. De nombreuses entreprises ayant des actifs dans des bassins qui ont connu des baisses de production ont été protégées contre les baisses de volume par des dispositions contractuelles favorables, telles que des engagements de capacité d’expédition « take-or-pay » qui garantissent des niveaux de paiement minimum quel que soit le volume circulant dans les canalisations. Bon nombre de ces contrats arrivent bientôt à expiration et sont susceptibles d’être renouvelés à des volumes et à des tarifs bien inférieurs.
Le capital-investissement investit massivement dans les segments de collecte et de traitement de la chaîne et avec des conditions contractuelles plus agressives. Selon les données de Mergermarket, plus de 100 équipes de gestion financées par des capitaux privés sont à l’œuvre dans le secteur intermédiaire de l’Amérique du Nord, poursuivant un mélange d’acquisitions et de projets de développement entièrement nouveaux. Contrairement aux entreprises intermédiaires, qui poursuivent des contrats offrant des garanties de volume de cinq à sept ans, les équipes gérées par PE cherchent souvent à vendre après quelques années seulement, de sorte qu’elles n’ont pas besoin des mêmes garanties pluriannuelles.
La première implication de ces tendances est que les rendements globaux des projets dans l’ensemble de l’industrie sont comprimés. Il y a moins d’accords intermédiaires disponibles aujourd’hui, étant poursuivis par plus de capitaux, ce qui réduit les marges.
Une deuxième implication est que les pools de profit évoluent. G&P devient de moins en moins rentable avec l’afflux de capitaux privés et à mesure que l’activité d’exploration et de production (E&P) se concentre dans moins d’endroits. Dans le même temps, le fractionnement – le processus de séparation d’un flux mixte de liquides non gazeux en éthane, butane, propane et autres produits purs – pourrait devenir plus rentable à mesure que la demande de l’industrie pétrochimique augmente. Les pipelines long-courriers restent attractifs pour les actifs connectés aux bassins de production de niveau 1 ou ceux qui servent une demande croissante d’exportation et d’industrie. Cependant, des niveaux élevés de concurrence dans le Permien et Scoop/Stack pourraient y réduire les marges. Enfin, les installations d’exportation apparaissent comme une opportunité en croissance rapide, notamment des pipelines vers le Mexique et des infrastructures pour exporter du GNL, de l’éthane et du gaz de pétrole liquéfié vers des entreprises internationales cherchant à accéder aux matières premières à faible coût en Amérique du Nord. Les stratégies intermédiaires doivent tenir compte de la façon dont les pools de bénéfices pourraient continuer à évoluer selon divers scénarios.
Tracer une voie stratégique
La meilleure façon de faire face aux effets incertains des forces de changement du marché est pour les entreprises de développer un ensemble de scénarios adaptés à leurs bassins, marchés et actifs spécifiques, puis de tester la robustesse du portefeuille et des projets d’investissement dans chaque scénario. Les entreprises sortent de cet exercice avec une meilleure compréhension de la solidité de leur portefeuille et une quantification de leurs risques.
Une fois cette fondation en place, les cadres intermédiaires peuvent prendre quatre mesures proactives pour positionner leur organisation en vue d’un succès continu.
Améliorer la résilience du portefeuille. La plupart des entreprises intermédiaires ont un portefeuille à deux vitesses, avec des actifs de niveau 1 prometteurs, mais aussi des actifs dans des bassins de niveau 2 et de niveau 3 qui sont aujourd’hui élevés sur la courbe des coûts (voir Figure 2). En mesurant la résilience de leur portefeuille par rapport à l’activité E&P projetée dans plusieurs scénarios, les entreprises intermédiaires peuvent avoir une meilleure idée de la façon de gérer ces actifs. Cela les aidera à établir des objectifs réalistes de réduction des coûts. Parfois, les leviers traditionnels de réduction des coûts suffisent pour atteindre ces objectifs, mais dans d’autres cas, les entreprises peuvent avoir besoin de consolider leurs actifs dans une région, d’acquérir de nouveaux actifs pour développer leur taille ou de vendre des actifs.
Établissez un plan de croissance au-delà des trois prochaines années. La plupart des entreprises intermédiaires ont une ligne de mire sur des projets de croissance au cours des trois prochaines années, mais pas au-delà. L’ancienne approche consistant à évaluer les opportunités projet par projet fonctionnait bien lorsqu’il y avait de nombreux projets en lice pour le capital. Maintenant qu’un excès de capital court après moins de projets, les entreprises doivent définir leurs ambitions stratégiques et déterminer où jouer. Poser des questions clés peut aider.
Quel modèle d’entreprise parmi l’éventail complet d’options aspirons-nous à diriger : pure play, société en commandite principale intégrée (MLP) ou société d’infrastructures énergétiques diversifiée ?
Sur quels bassins et marchés pouvons-nous acquérir une position de leader ?
Dans quelle mesure devons-nous intégrer verticalement ? Quelles options de partenariat et d’acquisition avons-nous?
La stratégie demande des choix, et il n’est pas possible de construire une première ou une deuxième position dans chaque bassin. De plus en plus, les clients E&P demandent aux entreprises intermédiaires de fournir des solutions intégrées verticalement qui peuvent gérer plusieurs produits de base : pétrole, gaz et LGN. Cela signifie que les cadres intermédiaires devront hiérarchiser les opportunités de croissance en fonction de leurs capacités à réaliser, puis poursuivre leur croissance de manière organique et par le biais de fusions et acquisitions, ainsi que d’envisager des cessions.
Tout plan de croissance doit également déterminer comment gagner. Dans cet environnement, nous pensons qu’il est essentiel de se différencier aux yeux du client grâce à un programme d’excellence commerciale qui pourrait inclure les meilleures pratiques comme la colocalisation des ingénieurs et des ressources de développement de projet avec les clients E&P, garantissant un contrôle du gaz 24h/24 et 7j/7 et offrant une plus grande flexibilité de livraison Emplacements.
Mettre en place le bon modèle d’exploitation pour les actifs de G&P. Le capital-investissement a changé le secteur de la collecte et de la transformation. Pendant de nombreuses années, G&P a été mal à l’aise dans les portefeuilles de nombreuses entreprises intermédiaires, compte tenu de ses risques plus élevés et de son cycle d’appel d’offres et de développement plus rapide. Mais les récompenses plus élevées ont attiré des capitaux privés, ce qui a exacerbé cette dynamique.
En conséquence, les entreprises intermédiaires adoptent plusieurs approches pour maximiser la valeur de leurs actifs G&P, notamment en les exploitant en tant qu’entreprise distincte, en adaptant leurs modèles d’exploitation et leurs processus spécifiquement à G&P, et même en évaluant s’il faut les scinder en tant que sociétés distinctes.
Établissez un programme de coûts ambitieux. Au cours de la construction rapide des infrastructures de ces dernières années, les entreprises intermédiaires se sont concentrées sur la mise en place de canalisations dans le sol et la construction d’usines. Maintenant que la croissance a ralenti, l’efficacité devient plus importante. La plupart des entreprises ont subi une ou plusieurs séries de réductions de coûts, mais les dirigeants pensent qu’il existe d’autres opportunités. Certaines entreprises ont vendu ou acquis des entreprises, et les cadres supérieurs se demandent quelle devrait être la taille de leur organisation. Notre recherche indique qu’il y a encore place à l’amélioration : parmi les 11 plus grandes entreprises intermédiaires, dont chacune a une capitalisation boursière supérieure à 10 milliards de dollars, il existe de grandes différences dans la performance des coûts (voir Figure 3). En moyenne, les entreprises du quartile supérieur ont dépensé environ 25 % de moins pour les opérations et l’administration, tandis que les retardataires des autres quartiles ont dépensé entre 50 millions de dollars et près d’un milliard de dollars de plus.
Un effort renouvelé de réduction des coûts commence par une base de référence montrant comment les coûts et les effectifs ont changé au fil du temps. L’analyse comparative de ces coûts, à la fois au niveau de l’entreprise, puis par fonction et par activité, fournit aux équipes de gestion les données nécessaires pour définir des ambitions réalistes de réduction des coûts, en gardant à l’esprit les arbitrages qui accompagneront des étapes telles que l’externalisation. À ce stade, les équipes de direction peuvent commencer à identifier des opportunités spécifiques de réduction des coûts. L’utilisation de techniques telles que la budgétisation base zéro et l’examen base zéro, ainsi que des technologies numériques plus efficaces, peuvent booster les résultats.
Enfin, les entreprises devraient tirer de multiples avantages de la réduction des coûts, au-delà de l’impact direct de la baisse des coûts et de l’augmentation des bénéfices. Un effet de second ordre est que des bénéfices plus élevés se traduiront par une couverture de distribution plus élevée, ce qui a une corrélation directe avec les multiples de négociation tels que le ratio cours/bénéfice.
Peu de signes indiquent une résolution rapide des conditions de marché qui ont fait baisser les prix du pétrole et du gaz, et les effets à long terme continueront d’entraver les opportunités intermédiaires. Cependant, les entreprises intermédiaires qui peuvent renforcer la résilience de leurs portefeuilles, adopter une approche plus stratégique des décisions d’investissement et réduire les coûts de manière agressive se mettront dans la meilleure position pour non seulement survivre, mais prospérer dans l’environnement actuel plus bas plus longtemps.